软件开发的管理和控制

核心提示：PS:本文是由半导结合国外资料和自己经验总结的 恳请各位网友批评指正 发言人 semicon 软件开发是一项复杂的工作,对于软件开发的管理和控制,发 展出一门专门的学科:软件工程，在这方面有许多的国家标准和 国际标准，软件开发的管理和控制，但软件工程更多的是从技术的角度来规范软件开发的 管理和控制,本文试图从管理者

PS:本文是由半导结合国外资料和自己经验总结的

恳请各位网友批评指正

发言人 semicon 

　  软件开发是一项复杂的工作,对于软件开发的管理和控制,发

展出一门专门的学科:软件工程。在这方面有许多的国家标准和

国际标准。但软件工程更多的是从技术的角度来规范软件开发的

管理和控制,本文试图从管理者和实践的角度来阐述一些软件开发

的管理和控制所应遵循的基本原则。

　  在软件开发项目中经常出现二种极端情况:一种是创造了新的

生产率和质量的纪录;一种则完全是一场灾难,不是被取消就是拖

延很长时间。通过提炼这些成功和失败的例子,软件项目成功或失

败的根本原因可能会更清晰一些。

　  在讨论这些原因之前,我们先来定义一下什么情况可以称为失

败的软件项目。

　  1. 由于费用超支或计划执行超时而终止。

　  2. 完成计划的时间或费用超过了原计划的50%。

　  3. 由于质量或性能上的原因引起和客户的纠纷。

　  下面我们将按其影响大小的顺序排列说明5种错误的实践方式。

 

错误1:没有软件开发的历史数据

　  缺乏软件开发的历史数据是大多数软件项目失败的关键所在,

这样的结论也许使很多人感到吃惊,但事实就是如此。没有一个可

靠的软件开发的历史数据会使项目经理,程序员,客户对于软件开发

的过程缺少清醒的认识。

　　　  假设现在你正在管理一个软件项目,而这个项目还没有一

个公司在36个月内完成。作为一个负责的经理,你作了一个比较细

致和保守的估计,然后告诉你的客户和你的手下说你认为这个项目

需要36―38个月完成。然而常常有这样的情况发生：你的客户和程

序员要求把时间压缩到18个月。客户一方面希望软件尽早投入使用

而产生经济效益,一方面也想压缩项目时间作为一个讨价还价的筹

码;而程序员一方面可能过于自信,一方面尽早结束项目也能使他们

多赚点钱。而此时你的手头上也没有一个可靠的软件开发的历史数

据,在他们的压力下你同意了18个月的计划,于是一场灾难开始了。

在项目的开始阶段你发现计划被拖延了,于是开始向程序员们施加

压力,要求他们加快进度,程序员为了追求进度而不得不把其它指标

放在一边,这些问题不断的积累下来而项目经理却蒙在鼓里。到了项

目中后期这些质量问题会不断暴露出来,而且互相关联并且难以解决,

甚至有些是系统设计的问题,这时才发现好多模块要推倒重来,18个月

完成计划变成了天方夜谭。虽然上面只是一个虚拟的例子,但在实际

中这种情况比比皆是。问题的关键就在于软件开发的历史数据是反映

软件开发队伍的能力的标尺,没有了这个标尺,就无法对软件的开发过

程有一个清醒的认识。

 

错误2:不重视使用软件费用估值工具软件和计划工具软件

　  国内的软件公司大多数是处在“十几条枪,一个手工作坊”

的水平上,在承接软件开发的项目之后往往是几位骨干人物讨论之后

对费用和进度作一个大致的估计,然后就开始进入项目的执行。这种方

法带有明显的主观性。在作一个精确的软件费用估计和作一个比较现

实的项目开发计划时需要考虑许多因素。对于一个大的软件项目,用手

工作费用估计和作计划是不能胜任的。现在国外市场上有大约50种商

业软件费用估计工具包和大约100种商业项目计划工具包,使用他们作

精确的估计比手工的估计更可能获得成功。常用的软件费用估计工具

软件有Checkpoint,Colomo,Estimacs,PRice_s,Slim。 常用的项目管

理软件有MS Project,Primavera,Project Manager*s Workbench,

Timeline。把这二种工具软件联合使用可以互为补充,帮助经理驳回

客户和程序员的无理要求并且能精确的控制项目的执行。

 

 

错误3:忽视用户的需求的变动

　  尽管最初的用户需求在签定开发合同时已经包含在需求说明书中,

但在整个开发周期中期望用户的需求一直保持不变是不大可能的,因

为用户对于如何应用计算机软件并没有一个成熟的经验。在项目进行

中用户的需求会不断的增长,一般情况下用户的需求以每月1%的速率增

加,如果一个项目在12个月内完成,最终将有超过10%的改动,如果项目

要持续36个月,最后将增加1/3的功能。每月1%也只是一个经验数据,一

个缺乏计算机应用经验的用户会更频繁的改变和增加他的要求。因此

在作项目的费用和时间估计时一定要考虑用户需求的变化。一种比较

明智的方法是在签定开发合同时把用户需求的改动和经济利益挂钩,如

果用户增加或改动了需求,那么软件的交付日期可以推迟,费用也应增加。

 

错误4:忽视监督项目的进度

　  到目前为止,软件产业还没有一个标准的项目进度的检查标准。一

个比较清晰的尺度是用已经实现的软件功能反映项目的进度。但这种方

法是否就是最科学的衡量标准,现在还不能定论,毕竟在一个软件项目中

软件功能只是一个主要而非全部的任务。因此一个项目经理在监控项目

执行时不应该只关注实现的软件功能,还要关心文档,测试,技术支持这些

因素。在实际工作中我们经常听到经理或程序员说这样的话:“项目已经

完成了90%”,这种结论带有明显的主观性,一个优秀的项目经理不应该被

手下的判断所迷惑,而应该按照一个比较客观的标准去深入检查。

 

错误5:忽视设计复查和代码复查

　  很多程序员习惯于这样一种工作方式:只做不想。他们更关心每天

可以写多少行代码,完成几个模块。在这种态度下,他们都很不愿意复查

自己的工作,而习惯于在软件测试阶段把隐藏的错误改正过来。但设计复

查和代码复查在大型的软件项目中已经有30年的应用历史,而且已经被证

明在设计和代码编写阶段的复查比软件测试更能有效的消除错误,一些经

验数据表明,在设计和代码复查时发现的错误是在同等工作量下软件测试

发现的错误的两倍。

 

结论:

　  软件开发是一个带有一定风险的工作,为了把风险降到最低, 在项目

的执行中项目经理必须严格的监督项目的进度,对程序员不愿复查的坏习

惯要给予纠正。项目经理必须要从软件开发的历史数据和辅助工具包提

供的数据中作出精确的估计,在作估计时他应该考虑为不断变化的用户需

求留出富余量。

摘自： bbs.net.tsinghua.edu.cn